CS (Müştəri Uğurları) liderlərini narahat edə biləcək bir şey deməliyəm: komandalarınızın yeniləmə öncəsi etdiyi işlərin çoxu dəyərlidir, lakin yalnız bir kanala qulaq asılır. EBR-ləriniz, sağlamlıq skorlarınız, maraqlı tərəf xəritələriniz. Müştərinizin sizə birbaşa deməyə hazır olduğu şeyləri əhatə edirlər. Lakin hərəkətlərin başladığı yerlərdə olan söhbətləri əhatə etmirlər. Bunu illərlə standart proseduru tətbiq etdiyim üçün bilirəm. EBR-lər, maraqlı tərəf xəritələşdirməsi, sağlamlıq skoru icmalları və yeniləmə toplantıları, duyğularımızı yaşıl-dan qırmızıya qədər qiymətləndirdiyimiz yerlərdə. Bizdə göstərici lövhələri və hesabatları var idi. Hesablarına həqiqətən qayğı göstərən güclü CSM-lərimiz var idi. Yenə də gözlənilməz vəziyyətlərlə rastlaşırdıq. 2 milyon dollarlıq rüblük dövrü unutmaq mümkün deyil. Eyni 90 günlük zaman pəncərəsində iki böyük müştəri ayrıldı. Hər ikisi sistemlərimizdə yaşıl idi. Biri 72 NPS-ə sahib idi. Nə baş verdiyini araşdırdığımda, CS icra problemi tapmadım. Örtükdə bir boşluq tapdım. Hər bir siqnal orada idi. Sadəcə, prosesimizin baxdığı yerlərdə deyildi. Post-mortem iclasında oturub prosesimizin tələb etdiyi hər şeyi etdiyimizi bilirdim. Problem bu idi.
EBR-lər, əlaqələri dərinləşdirən, müştərinizə daxili dəstək verən və onların birbaşa olaraq qaldırmaq istədikləri problemləri üzə çıxaran imkanlar yaradır. Ancaq ən yaxşı EBR belə yalnız bir struktur məhdudiyyətə malikdir: birisi bir görüşdə, satıcıya açıq şəkildə söyləməyi seçdiyini ələ keçirir. Məhsulunuz haqqında əsl söhbət görməyəcəyiniz Slack kanallarında, dəvət olunmadığınız təchizat baxışında və yeni müdirləri ilə 1:1 görüşlərdə baş verir. EBR sizə vacib bir kanalı verir. Təhlükə onu yeganə kimi qəbul etməkdir. Siqnallar hər yerdədir. Sadəcə, CRM-də deyil. Mənə ayrılan iki hesabda əslində nə baş verdiyini buradan izah edəcəyəm.
Hesab bir: mühəndis qrupları dörd ay ərzində API gecikməsi ilə bağlı 23 dəstək bileti təqdim etmişdi. "Məhsul xarabdır" biletləri deyil. Kiçik, spesifik, texniki şikayətlər ki, fərdi olaraq həll edilmişdi. CS-də heç kim onları görmədi, çünki “kritik” səviyyəyə yüksəlmədilər. Amma xronoloji sırada dizildikdə, model aydın idi: bu komanda səbrini itirirdi, hər həll edilmiş bilet bir addım daha yaxınlaşdırırdı.
Hesab iki: beş əsas istifadəçilərindən üçü LinkedIn profillərini eyni iki həftəlik pəncərədə yeniləmişdilər. Biri rəqibin məhsulu haqqında paylaşım etməyə başlamışdı. Bizim çempionun başlıq mövqeyi "Rəhbər"dən "Baş Menecer"ə dəyişmişdi. Sakit bir dərəcə enməsi, çünki məhsul istifadəsi panelini izləyirdik və diqqət etmədik.